課程
  • 培訓的基本理論

    培訓的基本理論

    講師: 郭鵬  類型:   評分: 8.8分

    君欲善其事,必先利其器;企業要發展,人才必先行。企業需要優秀人才,由于知識更新加快,學校一次性的教育已遠遠不能適應形勢的需要,要求有終身學習的精神,因此需要企業不斷的以各種方式,加強培訓教育幫助他們加快學習,提高他們的學習力,培養他們富有想象力和創造力,和具有超前觀念和先進知識,,這樣企業才能快速發展,處于不敗之地,本課程詳細講述了培訓的基礎知識及新員工入職培訓體系等,幫助您為企業建立一套切實可行的培訓體系與制度。[查看詳情]

  • HRBP的角色定位

    HRBP的角色定位

    講師: 王海波  類型:   評分: 9.9分

    人力資源領域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式經過實踐證明其價值后,HRBP就成了組織業務管理與發展的方案實施者和變革催化師。但是,在這一角色的轉變過程中,HRBP缺乏系統化的業務人才發展工具,方法和有效方案,從而導致在日常工作中:

    1. 競爭力不足,不能制定和實施有價值的解決方案;

    2. 執行力缺失,不能夠有效和組織領導者,業務部門管理者有效溝通,無法全面執行組織業務發展戰略,優化業務發展流程,構建有效的組織管理體系;

    3. 在組織發展過程當中,不能夠充分理解組織發展戰略,量化業務發展目標;

    4. 影響力空泛,不能夠激活組織成員積極參與組織業務發展,共同創造價值,實現全員成為組織業務伙伴。

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  • HRBP的起源

    HRBP的起源

    講師: 王海波  類型:   評分: 10.0分

    人力資源領域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式經過實踐證明其價值后,HRBP就成了組織業務管理與發展的方案實施者和變革催化師。但是,在這一角色的轉變過程中,HRBP缺乏系統化的業務人才發展工具,方法和有效方案,從而導致在日常工作中:

    1. 競爭力不足,不能制定和實施有價值的解決方案;

    2. 執行力缺失,不能夠有效和組織領導者,業務部門管理者有效溝通,無法全面執行組織業務發展戰略,優化業務發展流程,構建有效的組織管理體系;

    3. 在組織發展過程當中,不能夠充分理解組織發展戰略,量化業務發展目標;

    4. 影響力空泛,不能夠激活組織成員積極參與組織業務發展,共同創造價值,實現全員成為組織業務伙伴。

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  • HRBP三支柱模式與組織能力建設

    HRBP三支柱模式與組織能力建設

    講師: 王海波  類型:   評分: 10.0分

    人力資源領域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式經過實踐證明其價值后,HRBP就成了組織業務管理與發展的方案實施者和變革催化師。但是,在這一角色的轉變過程中,HRBP缺乏系統化的業務人才發展工具,方法和有效方案,從而導致在日常工作中:

    1. 競爭力不足,不能制定和實施有價值的解決方案;

    2. 執行力缺失,不能夠有效和組織領導者,業務部門管理者有效溝通,無法全面執行組織業務發展戰略,優化業務發展流程,構建有效的組織管理體系;

    3. 在組織發展過程當中,不能夠充分理解組織發展戰略,量化業務發展目標;

    4. 影響力空泛,不能夠激活組織成員積極參與組織業務發展,共同創造價值,實現全員成為組織業務伙伴。

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  • HRBP的核心能力

    HRBP的核心能力

    講師: 王海波  類型:   評分: 10.0分

    人力資源領域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式經過實踐證明其價值后,HRBP就成了組織業務管理與發展的方案實施者和變革催化師。但是,在這一角色的轉變過程中,HRBP缺乏系統化的業務人才發展工具,方法和有效方案,從而導致在日常工作中:

    1. 競爭力不足,不能制定和實施有價值的解決方案;

    2. 執行力缺失,不能夠有效和組織領導者,業務部門管理者有效溝通,無法全面執行組織業務發展戰略,優化業務發展流程,構建有效的組織管理體系;

    3. 在組織發展過程當中,不能夠充分理解組織發展戰略,量化業務發展目標;

    4. 影響力空泛,不能夠激活組織成員積極參與組織業務發展,共同創造價值,實現全員成為組織業務伙伴。

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  • HRBP存在的意義

    HRBP存在的意義

    講師: 王海波  類型:   評分: 10.0分

    人力資源領域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式經過實踐證明其價值后,HRBP就成了組織業務管理與發展的方案實施者和變革催化師。但是,在這一角色的轉變過程中,HRBP缺乏系統化的業務人才發展工具,方法和有效方案,從而導致在日常工作中:

    1. 競爭力不足,不能制定和實施有價值的解決方案;

    2. 執行力缺失,不能夠有效和組織領導者,業務部門管理者有效溝通,無法全面執行組織業務發展戰略,優化業務發展流程,構建有效的組織管理體系;

    3. 在組織發展過程當中,不能夠充分理解組織發展戰略,量化業務發展目標;

    4. 影響力空泛,不能夠激活組織成員積極參與組織業務發展,共同創造價值,實現全員成為組織業務伙伴。

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  • HR成為BP的挑戰

    HR成為BP的挑戰

    講師: 王海波  類型:   評分: 10.0分

    人力資源領域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式經過實踐證明其價值后,HRBP就成了組織業務管理與發展的方案實施者和變革催化師。但是,在這一角色的轉變過程中,HRBP缺乏系統化的業務人才發展工具,方法和有效方案,從而導致在日常工作中:

    1. 競爭力不足,不能制定和實施有價值的解決方案;

    2. 執行力缺失,不能夠有效和組織領導者,業務部門管理者有效溝通,無法全面執行組織業務發展戰略,優化業務發展流程,構建有效的組織管理體系;

    3. 在組織發展過程當中,不能夠充分理解組織發展戰略,量化業務發展目標;

    4. 影響力空泛,不能夠激活組織成員積極參與組織業務發展,共同創造價值,實現全員成為組織業務伙伴。

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  • HR如何辨別需求

    HR如何辨別需求

    講師: 王海波  類型:   評分: 10.0分

    人力資源領域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式經過實踐證明其價值后,HRBP就成了組織業務管理與發展的方案實施者和變革催化師。但是,在這一角色的轉變過程中,HRBP缺乏系統化的業務人才發展工具,方法和有效方案,從而導致在日常工作中:

    1. 競爭力不足,不能制定和實施有價值的解決方案;

    2. 執行力缺失,不能夠有效和組織領導者,業務部門管理者有效溝通,無法全面執行組織業務發展戰略,優化業務發展流程,構建有效的組織管理體系;

    3. 在組織發展過程當中,不能夠充分理解組織發展戰略,量化業務發展目標;

    4. 影響力空泛,不能夠激活組織成員積極參與組織業務發展,共同創造價值,實現全員成為組織業務伙伴。

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  • HR成為BP的方法—ACT

    HR成為BP的方法—ACT

    講師: 王海波  類型:   評分: 9.8分

    人力資源領域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式經過實踐證明其價值后,HRBP就成了組織業務管理與發展的方案實施者和變革催化師。但是,在這一角色的轉變過程中,HRBP缺乏系統化的業務人才發展工具,方法和有效方案,從而導致在日常工作中:

    1. 競爭力不足,不能制定和實施有價值的解決方案;

    2. 執行力缺失,不能夠有效和組織領導者,業務部門管理者有效溝通,無法全面執行組織業務發展戰略,優化業務發展流程,構建有效的組織管理體系;

    3. 在組織發展過程當中,不能夠充分理解組織發展戰略,量化業務發展目標;

    4. 影響力空泛,不能夠激活組織成員積極參與組織業務發展,共同創造價值,實現全員成為組織業務伙伴。

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  • HRBP如何贏得組織聲譽

    HRBP如何贏得組織聲譽

    講師: 王海波  類型:   評分: 10.0分

    人力資源領域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式經過實踐證明其價值后,HRBP就成了組織業務管理與發展的方案實施者和變革催化師。但是,在這一角色的轉變過程中,HRBP缺乏系統化的業務人才發展工具,方法和有效方案,從而導致在日常工作中:

    1. 競爭力不足,不能制定和實施有價值的解決方案;

    2. 執行力缺失,不能夠有效和組織領導者,業務部門管理者有效溝通,無法全面執行組織業務發展戰略,優化業務發展流程,構建有效的組織管理體系;

    3. 在組織發展過程當中,不能夠充分理解組織發展戰略,量化業務發展目標;

    4. 影響力空泛,不能夠激活組織成員積極參與組織業務發展,共同創造價值,實現全員成為組織業務伙伴。

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